WBECS 2017

Cameron Herold

Creating a World Class Company Culture

Кэмерон Херолд - executive коуч, предприниматель, основатель компании COO Alliance, специализирующейся на менторинге и коучинге вторых лиц компании (COO - Chief Operation Officer), автор 7 бизнес книг.

Кэмерон поделился своим взглядом на то, как создать такую культуру в компании, которая станет магнитом для лучших талантов.

Культура компании
Средства массовой информации в последнее время много рассказывают о том, как устроены компании-лидеры "изнутри". Мы знаем, что Google, например, предоставляет сотрудникам массаж в течение рабочего дня и бесплатные обеды. Кто-то организует спортивный центр и химчистку прямо в офисе.

Но все это не имеет ничего общего с культурой компании. Массаж, бесплатные обеды и многие другие "фишки" - все это должно приходить позже, и это вторично. Дать все это сотрудникам на входе просто так, все равно, что испортить маленьких детей, дав им сразу все лучшие игрушки и самые модные гаджеты.

Прежде чем баловать сотрудников такого рода дополнительными льготами, подумайте о создании живого вИдения (vivid vision). Задайтесь вопросом: какой вы видите свою компанию через 3 года?

Живое вИдение похоже на то, как архитектор строит дом по заказу. Он встречается с заказчиком, обсуждает, делает наброски и эскизы. Задает много вопросов: какая семья будет жить в доме, каково количество взрослых и детей, сколько они хотят комнат, как эти комнаты будут использоваться, что нравится хозяевам, как это лучше учесть при строительстве дома и т.п. Архитектор и заказчик встречаются и обсуждают не один раз, а с определенной периодичностью, для того, чтобы вИдение будущего дома заказчика могло воплотиться в реальность.

В бизнес мире у предпринимателей и топ-менеджеров обычно есть какое-то вИдение того, как бы они хотели, чтобы их компания выглядела в будущем. Но это вИдение похоже на фильм, который крутится у них в голове, и никто больше про него не знает, и не имеет возможности посмотреть. Сотрудникам часто приходится угадывать, что же за фильм крутится в голове у собственника или топ-менеджера.

Первым лицам компании важно быть стратегами, видеть на несколько лет вперед, уметь создавать яркую картину будущего и особенно важно уметь доносить ее до других. И обычно собственников, топ-менеджеров, увлеченных бОльшей картиной, в меньшей степени занимают детали, они их делегируют. То есть им более важно "что?", а не "как?". Для "как" есть команда.

Если вернуться к аналогии со строительством дома, то это заказчики, которые говорят архитектору: "Я хочу, чтобы было вот так. У меня есть вот столько денег. Я не буду вникать во все детали того, как вы проводите электричество или сантехнику. Мне важен результат". И они делегируют постройку дома архитектору и команде строителей.

Создание живого вИдения - упражнение, которое важно делать всем лидерам. Хорошо это сделать в месте, которое по-настоящему вдохновляет и стимулирует. Соберите команду лидеров бизнеса в таком месте и поразмышляйте над вопросами, выбрав определенный временной срок. 3 года - оптимальный временной промежуток, не слишком далеко, и не слишком близко.

Как будет выглядеть наша компания через 3 года? Как будет функционировать департамент ИТ или маркетинга? Что бы вы хотели, чтобы СМИ писали о компании? Что бы вы хотели, чтобы клиенты/покупатели говорили о компании? Что сотрудники будут говорить о работе в нашей компании через 3 года? и т.п.

Погрузиться в будущее, представить его себе ярко, как будто оно здесь-и-сейчас. Внимательно посмотреть, что вокруг вас, что происходит с вашим бизнесом. Описать все в деталях. В результате должен родиться документ на несколько страниц, в котором прописано живое вИдение бизнеса.

Вы можете пригласить консультанта, который поможет вам провести такую стратегическую сессию. Вы можете затем передать черновой документ копирайтерам, чтобы они довели текст "до ума" и сделали его по-настоящему мощным.


Как только живое вИдение будет создано и оформлено в документ, донесите его до своих сотрудников как можно быстрее.

Это должен быть открытый документ. Его можно и нужно давать изучать сотрудникам, клиентами и партнерам. Особенно его полезно перечитывать сотрудникам, до нескольких раз в год, чтобы оставаться в контакте с этим вИдением и не терять цели из виду.

Если прогулка в будущее действительно была осознанной, вы описали будущее компании ярко и со всем возможными деталями, то это получится энергетически заряженный документ. Но он не обязан понравится всем. Как раз наоборот. Живое вИдение притянет к себе "ваших" людей, они захотят остаться или придти работать в такую компанию. И оттолкнет тех, кто так или иначе не согласен, чувствует, что это "не его" будущее. Не держите таких сотрудников, отпускайте их сразу же. Чем быстрее вы отпустите их, тем лучше.

Дайте понять своим людям, что живое вИдение - это то, как будет выглядеть наша компания через 3 года, это то, к чему мы идем как бизнес. Если вы хотите быть в таком будущем, вы можете остаться и помочь создать его. Если вы не видете себя в этом будущем, сейчас самое лучшее время покинуть компанию и найти себе более подходящий вариант.

Создание живого вИдения - важный, но только первый шаг. Второй шаг - собрать правильных людей, которые смогут вИдение сделать реальностью. Задача собственника, топ-менеджера - создать вИдение. Задача команды - реализовать его.

Представьте, что вы отправляетесь в длительное путешествие, например, на автобусе. Вам нужны попутчики, которые разделяют ваши цели и ценности. Убедитесь, что "не ваши" люди вышли из автобуса, а те, кто остался, правильные люди, сидят на правильных местах.

Как сказал Томас Эдисон "Видение без реализации - это галлюцинация" (vision without execution is hallucination). Поэтому с теми, кто остался, принимайтесь за разработку деталей. Как мы можем каждое предложение в этом документе осуществить и сделать настоящим? Что из этого документа нам важно сделать в первый год, во второй и в третий? На чем мы сфокусируемся в первом квартале? и т.п.

Коучи, консультанты, бизнес-тренеры, учат и помогают своим клиентам в том, чтобы нанимать лучшие таланты, удерживать самых эффективных сотрудников, создавать привлекательную корпоративную культуру, повышать мотивацию, измерять лояльность.

Но мало кто учит клиентов, как избавляться от неправильных людей в команде, от тех, кто не соответствует корпоративной культуре, не разделяет ценности компании. Важно помочь осознать корпоративным клиентам, особенно тем, кто на самом верху, собственникам и топ-мнеджерам, что расставаться с сотрудниками, которые не разделяют ценности компании, подрывают их, не соответствуют корпоративной культуре, надо сразу и быстро.

Вам нужны люди, которые уже живут ключевыми ценностями компаниями, а не стремятся к ним. Собственники и топ-менеджеры тратят невероятное количество времени на беседы о ценностях компании и на их "прививание" неправильным людям. Не надо ничего "прививать", надо убедиться, живут ли люди уже этими ценностями. И если нет, то вам не по пути.

На входе в компанию важно устраивать групповое интервью, чтобы понять, соответствуют ли кандидаты корпоративным ценностям. И если кандидат соответствует ценностям, только потом приглашать его на второй и далее этапы, чтобы оценить уровень профессиональных компетенций, необходимых для выполнения той или иной роли. Но ценности должны проверяться в первую очередь. Иначе вы впустую тратите время.

Если вы собственник бизнеса, топ-менеджер, вы можете использовать следующую диаграмму. Как коуч, вы можете предложить такую диаграмму своим клиентам, и помочь проделать им это упражнение.

Оптимально работать с этой диаграммой 1-2 раза в год. Заполните ее, поместив имена своих непосредственных подчиненных в одном из 4 квадратов. Это своего рода чек-лист. И им может пользоваться каждый менеджер в компании, у которого есть хоть какое-то количество подчиненных.

С теми, кто попал в нижний левый квадрат (не соответствуют ценностям компании и не приносят результатов), необходимо расставаться сразу и быстро.

Что делать с теми, кто попал в правый верхний квадрат? Часто это люди, которых мы продвигаем по карьере, даем им более ответственные проекты и т.д. Обязательно убедитесь, что компания полностью удовлетворяет потребности этих сотрудников. Если это не так, вероятность того, что они могут "внезапно" покинуть компанию, высока. Исправьте это всеми доступными вам способами, чтобы удержать этих высокоэффективных игроков.

Правый нижний квадрат. Сотрудники полностью соответствующие корпоративной культуре компании, разделяющие ее ценности, но не приносящие ожидаемого от них результата. Обычно это та категория сотрудников, в которую начинают активно инвестировать, чтобы "подтянуть" их. Нанимают коуча, назначают наставника, отправляют на дорогостоящее обучение. Это неверный шаг.

Прежде, чем вкладывать время и деньги в таких людей, убедитесь, что они на своем месте. Проведите диагностику, оценку. Если человек не на своем месте, выполняет функционал, который ему не подходит, или находится в роли, которая ему давно не интересна, вы можете бесконечно долго коучить или обучать его, но это не даст тех результатов, на которые вы рассчитываете. Поэтому первый шаг - понять, тем ли вообще занимается человек в компании. Правильные люди должны быть на правильных местах. И только потом будет уместен коучинг и обучение.

И последний, левый верхний квадрат, один из самых неоднозначных и вызывающих споры. Человек не соответствует культуре компании и не разделяет ее ценности, но у него выдающиеся результаты. Чаще всего собственники и топ-менеджеры идут "на поводу" у таких людей, лишь бы продолжали приносить результат. Предоставляют им свободный график или личный кабинет, другие привилегии, на многое закрывают глаза, нанимают личного коуча. Другие же сотрудники могут воспринимать его как чужеродный элемент, вплоть до тихой ненависти.

Правильным шагом, считает Кэмерон, было бы не поощрять таких людей, не смотря ни на какие их высокие достижения, а расстаться с ними, так же, как с сотрудниками из левого нижнего квадрата, - сразу. Потому что именно эта категория сотрудников чаще всего бывают скрытыми саботажниками и подрывателями, которые могут нанести непоправимый вред, отравляя команду изнутри. Из-за таких сотрудников компанию могут покидать "правильные" люди из правого верхнего или нижнего квадрата, потому что не захотят работать рядом с таким токсичным человеком. В конечном итоге, иметь такого сотрудника окажется в разы дороже, чем нанять нового.

Если вы поговорили с таким человеком, четко обозначив, что именно не так в его поведении, и что вы ожидаете взамен, или даже наняли коуча для такого сотрудника, и в течение несколькиз месяцев не видите никаких изменений в поведении, стоит расстаться немедленно. Одно гнилое яблоко портит всю корзину.

Культуру компании можно и нужно создавать осознанно, это не то, что складывается стихийно. И это не про бесплатные обеды или столы для настольного тенниса в офисе. В первую очередь, это про ценности бизнеса, которые транслируются сверху. Культура - это то, как члены команды коммуницируют друг с другом и с клиентами, какая атмосфера витает в вашем офисном пространстве, как проходят рабочие встречи, какие договоренности у вас с каждым членом команды, как члены команды заботятся друг о друге, как происходит движение к совместному результату.



Кэмерон отметил, что важными элементами корпоративной культуры являются рабочие встречи и то, как они проходят, и коммуникация в компании. Он затронул немного два эти аспекта в своем выступлении.

Рабочие встречи
Разговор двух и более сотрудников, не важно это живая встреча, по телефону, скайпу, видео-конференция - это рабочие встречи. И они должны быть эффективными.

У рабочей встречи обязательно должны быть:
1. Ясная для каждого участника цель. Буквально одно предложение, ответ на вопрос: зачем мы здесь?
2. Четко оговоренное время и продолжительность встречи.
3. Ожидаемый результат встречи.

Не берите на одну встречу более трех тем. Если вы планируете обсуждать на встрече 2-3 темы, сразу оговорите, в каком порядке вы будете их обсуждать, сколько минут выделите на каждую и какого результата хотите по каждой теме.

Если вы дадите понять своей команде, что "no agenda, no attenda" (нет повестки встречи, нет посещаемости) и дадите команде разрешение не посещать встречи, у которых нет трех вышеперечисленных пунктов, поверьте, каждый быстро научится организовывать и проводить эффективные встречи, и не тратить время других попусту.

Если встреча из трех и более человек, выберете ведущего встречи, модератора. Его задача проговорить еще раз в начале тему встречи, время и ожидаемый результат, и в процессе следить, чтобы участники встречи не отклонялись от заданных тем. Также ведущий выполняет роль таймкипера, следит за временем и структурирует процесс.

Начинайте всегда вовремя. Это уважение ко времени других людей. Чтобы достигать высоких результатов, в команде должен быть и высокий уровень дисциплины, а это относится прежде всего ко времени.

В современном мире огромное количество отвлекающих факторов и это необратимым образом влияет на нашу продуктивность. И большая часть отвлекающих факторов связана с девайсами. Попросите каждого выключить звук телефона перед началом встречи, чтобы каждый мог сфокусироваться и встреча прошла максимально эффективно для команды. И это тоже должно идти сверху, лидер как ролевая модель.

Хаотичный график дня, опоздания на встречи случаются, когда мы планируем впритык. Делайте в своем графике паузы между встречами и телефонными звонками от 5 до 15 минут. Заканчивайте каждую встречу, каждый телефонный звонок на 5 минут раньше, чем планировали. Так у вас "не поедет" график встреч, вы не будете опаздывать, у вас будет время без спешки дойти из одной переговорной до другой, спокойно выпить стакан воды и сделать несколько глубоких вдохов-выдохов.

Камэрон также рекомендует следовать "правилу двух пицц". Приглашайте на встречу такое количество людей, которых вы можете накормить досыта двумя пиццами. Если вы понимаете, что приглашенному количеству участников не хватит двух пицц, вы пригласили на рабочую встречу слишком много людей. Пересмотрите список еще раз, иначе встреча рискует оказаться не эффективной.

Для поддержания атмосферы, для того, чтобы поделиться хорошими новостями, задать настроение дня, напомнить цели на неделю, используйте ежедневные встречи в формате стенд-апов и продолжительностью максимум 10 минут.

Если вы хотите больше узнать о том, как проводить эффективные встречи, читайте книгу Кэмерона Meetings Suck.

Коммуникация
К сожалению, во многих компаниях общение на разных уровнях бывает неэффективным или даже токсичным.

Если вы коуч, вы можете стать ролевой моделью и научить ваших клиентов важному:
- слушать больше, чем говорить самому, люди хотят быть услышанными
- задавать сильные провокационные вопросы своей команде
- давать обратную связь сотрудникам так, чтобы это не выглядело как обвинение

Научите также ваших клиентов замедляться, это нужно всем нам. Какие есть ритуалы у вас самих? Вы занимаетесь йогой или гуляете каждый день в тишине по полчаса? Помогите вашим клиентам создать собственные ритуалы для замедления.

Взращивайте культуру празднования побед, как маленьких, так и больших. Ритм жизни сейчас таков, что мы ставим цели, планируем действия к ним, достигаем, ставим цели - планируем - достигаем… Вечные достигаторы. Мы не останавливаемся ни на минуту, чтобы отпраздновать то, что сделали. Празднуйте не только годовые или квартальные достижения компания. Празднуйте каждый месяц, каждую неделю, каждый день! Замечайте, чего вам удалось достичь за каждый из этих временных промежутков.

Вы также можете посмотреть видео, в котором Кэмерон рассказывает, как помочь ребенку вырасти предпринимателем.

Присоединяйтесь к самой большой в мире площадке для бизнес и executive коучей WBECS




Made on
Tilda